ORGANIZACIÓN


Está es considerada como el segundo eslabón de la fase del proceso administrativo. De acuerdo con Guillermo Gómez Ceja, la organización es la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social con el fin de lograr máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos señalados en la planeación.
CONCEPTO GENERAL:
Es un conjunto de cargos cuyas reglas y normas de comportamiento, deben sujetarse a todos sus miembros y así, valerse de este medio que permite a una empresa alcanzar sus determinados objetivos.

Para que la organización sea mas productiva existe una lógica fundamental, por lo cual se puede decir que el proceso de organización consta de seis pasos básicos:
  1. Establecimiento de los objetivos de la empresa
  2. Formulación de los objetivos, políticas y planes de apoyo
  3. Identificación y clasificación de las actividades requeridas
  4. Agrupación de actividades según recursos y situaciones
  5. Delegación de autoridad
  6. Coordinación horizontal y vertical de relaciones de autoridad e información

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN
  • Es de carácter continuo (expresión, contracción, nuevos productos).
  • Es un medio que establece la mejor manera de alcanzar los objetivos.
  • Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con el mínimo de esfuerzo.
  • Evita lentitud e ineficiencia.
  • Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al determinar las funciones y responsabilidades.
  • La estructura debe reflejar los objetivos y los planes de la empresa, la autoridad y su ambiente.

ALGUNOS ANTECEDENTES.
La cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si aceptamos la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento, se puede deducir, por tanto, que la cultura puede influir, y de hecho influye, sobre los resultados de la actividad de la empresa.

Idea de cultura organizativa. La cultura organizativa es un concepto que empieza a tener importancia a finales de los 70 y principios de los 80, aunque en los años 30 la escuela de la relaciones humanas dedicaba un alto porcentaje de su atención, al estudio del aspecto humano de la empresa y se la considera precursora en el estudio de la cultura organizativa.
Una definición de cultura empresarial sería el "conjunto de normas, valores y formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en todos los niveles de la empresa y a la vez es una presentación de cara al exterior de la imagen de la empresa".

Se puede considerar como elementos básicos de la definición de cultura organizativa, los siguientes: - Conjunto de valores y creencias esenciales: Los valores son afirmaciones acerca de lo que está bien o mal de una organización. Creencia es la percepción de las personas entre una acción y sus consecuencias. Valores y creencias se concretan por medio de normas, cuyo papel es especificar el comportamiento esperado. - La cultura compartida: No es suficiente conque existan valores y creencias a título individual, deben ser valores y creencias sostenidos por una mayoría de los miembros de la organización. - Imagen integrada: Es la configuración de la identidad de la empresa. La identidad proporciona continuidad en el tiempo, coherencia a pesar de la diversidad, especificidad frente al exterior y permite a sus miembros identificarse con ella. - Fenómeno persistente: Es resistente al cambio. Esta inercia social puede tener implicaciones tanto positivas como negativas. No obstante, la cultura organizativa evoluciona constantemente.

Existen ciertas características clave de acuerdo con las cuales las culturas se diferencian una de otras, entre la cuales podemos destacar las siguientes:
· Iniciativa individual: El grado de responsabilidad, libertad e independencia que tienen los individuos. · Tolerancia del riesgo: El grado en el que los empleados son animados a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos. · Control: Número de reglas y cantidad de supervisión directa que se usa para controlar el comportamiento de los empleados. · Identidad e integración: Grado en que los miembros se identifican con la organización como un todo más que con su particular grupo de trabajo o campo de experiencia profesional y en el que las unidades organizativas son animadas a funcionar de una manera coordinada. · Sistema de incentivos: El grado en el que los incentivos (aumentos de salario, promociones, etc.) se basan en criterios de rendimiento del empleado frente a criterios tales como la antigüedad, el favoritismo, etc. · Tolerancia del conflicto: El grado en el que los empleados son animados a airear los conflictos y las críticas de forma abierta. · Modelo de comunicación: El grado en el que las comunicaciones organizativas están restringidas a la jerarquía formal de autoridad.

AQUI UN VIDEO EXPLICATIVO DE LA ORGANIZACION DE UNA EMPRESA:
http://www.youtube.com/watch?v=oelqpM2czjc&feature=related

video de: teoria del desarrollo organizacional
http://youtu.be/uVzvs6m2RrA

NIVELES DE ORGANIZACIÓN
Podemos distinguir la existencia de diferentes niveles de organización según la dimensión de la empresa y según el ámbito de supervisión de suordinados que pueda controlar el jefe. Si ésta es pequeña y tiene pocos empleados podrán ser dirigidos por un solo jefe. Si la empresa va creciendo y teniendo más trabajadores se tendrán que ir constituyendo mandos intermedios, que irán aumentando conforme se incrementa el número de subordinados.
Fig. 1
Estructura organizativa piramidal.
La base de la pirámide representa los trabajos con tareas totalmente ejecutivas. Según se van subiendo escalones las tareas ejecutivas van reduciendose en cada nivel, a medida que se amplían las tareas directivas.



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Fig. 1. Estructura organizativa primordial

Los grupos de personas comprendidas en este triángulo pueden estar entrelazadas entre sí de distintas formas lo que da lugar a distintas estructuras.

Cuando la tarea a ejecutar se realiza por una sola persona no se presentan problemas, pero si se exige la participación de varias personas es necesario
organizarla.
Con este sistema de relaciones se pretende que:
a) Cada individuo conozca lo que hacen los demás.
b) Conocer sus funciones y sus obligaciones en el proceso de trabajo.
c) Tener una información de todas las actividades que se desarrollan en el trabajo, con el fin de dar al trabajador una visión más clara y de conjunto que facilite la comprensión del objetivo final de la empresa.
Dentro del sistema deben existir:
a) Unas reglas de trabajo.
b) Una política de trabajo.
Ambas estarán implícitas o bien se pueden plasmar en un documento
escrito.
c) Unos manuales de instrucción y capacitación.
d) Una cultura de la empresa, es decir, un conjunto de costumbres y maneras de actuar que de forma explícita o implícita están guiando y
condicionando las decisiones de la empresa.
Todo ello marcará la estrategia a seguir.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
Son pautas con fines orientativos para la dirección de la empresa. Es necesario tener en cuenta estos principios antes de hacer la elección de una estructura.

Entre muchos principios que podríamos citar destacamos los siguientes:
1) Definición de objetivos de la empresa.
2) Unidad de mando: cada subordinado tenga un solo superior y que
conozca que depende de él, y que el superior conozca sus subordinados.
Esto contribuye a una clara asignación de órdenes, evitando
interferencias.
3) Unidad de dirección
4) Autoridad y responsabilidad: a mayor poder, mayor responsabilidad.
5) Extensión del control: fijar el ámbito de autoridad.
6) Homogeneidad de tareas.
7) Graduación o jerarquía de la autoridad. Debe estar claramente establecido quiénes tienen la facultad de ordenar la realización de las
distintas tareas.
8) Equilibrio en la organización.
Esta es una presentacion donde nos explica mas concretamente los principios de la organización
Principios de la organizacion
De acuerdo a Guillermo Gómez Ceja tambien podemos clasificar a los principios de la organizacion de la siguiente manera:

d Departamentalización o llamada también de especialización o división del trabajo. Este principio dice que cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta, se obtiene, mayor eficiencia, precisión y destreza.
dJerarquización o jerarquía. Se refiere a que debe existir una línea o escala de jefes, de diferentes rangos, desde la autoridad superior hasta los niveles inferiores.

d Unidad de mando. Este principio de la organización sostiene que para cada función debe existir un solo mando. Un subordinado no debe recibir ordenes sobre una misma materia de dos personas distintas.
d Delegación de autoridad y responsabilidad. Este principio indica que debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente. La delegación es la facultad y responsabilidad que se le transfiere a un subordinado para tomar decisiones.
dTramo o radio de control. Se refiere al numero de empleados o secciones que deben depender directamente de un jefe; ya que las capacidades de todo gerente sin limitadas para atender, supervisar, dirigir, controlar y corregir las actividades encomendadas.

dCentralización y descentralización. Una empresa es centralizada cuando la autoridad esta concentrada en un solo punto; y es descentralizada cuando la autoridad esta repartida en distintos puntos.

dPrincipios de excepción. Las autoridades superiores de una empresa solo deben decidir en aquellos casos que salen de lo común, y que los jefes a quienes les corresponde decidir se encuentran ante una situación de mucha importancia; para poderlo hacer.

dComunicación. Proceso reciproco de intercambio de información entre personas y departamentos, para lograr los objetivos. Puede ser formal e informal. La primera es cuando se siguen los canales adecuados y en forma escrita, y la segunda cuando se da fuera de los canales correspondientes y en forma verbal.

ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL
Todo el estudio realizado hasta este momento sobre organización corresponde a una estructura constituida, es decir, a una estructura de organización formal representado por los organigramas. Este esquema externo está globalmente constituido con vistas a la consecución de un objetivo común.La organización informal surge de las relaciones de tipo social que se crean entre varias personal que se encuentran en contacto mútuo, constituyendo ungrupo social cuyo origen es por lo tanto espontáneo, no organizado con vistas a un objetivo.
Se crea así, una verdadera estructura de grupo, con jefes (los llamados líderes informales) y subordinados, los integrados y los aislados, los aceptados y los rechazados. Cada individuo tiene así una posición precisa, que deriva justamente de sus interacciones con los restantes miembros del grupo.En las relaciones entre los empleados se desarrollan ideas y valores comunes, por ejemplo las aspiraciones que se persiguen y la actitud hacia los superiores; costumbres y rutinas habituales que no han sido formalmente establecidas, cubriendo incluso lagunas de la organización formal.Se establece una comunicación informal en la empresa que es incluso más fluida que la de la organización formal. Esta información puede ser exacta, pero también pueden circular comentarios que pueden afectar seriamente a la empresa. Lo ideal es que coincidan la estructura formal e informal y que los jefes formales sean también líderes informales, si no logran el que se reconozca la estructura informal deben evitar choques frontales en los que aún teniendo el poder y la fuerza provocarán una guerra de guerrillas de los grupos informales que repercutirán en la marcha de la empresa. En resumen, en la organización informal confluyen, pues, intereses personales contrapuestos que no pueden ser manifestados en la estructura oficial, aunque deben se aceptados y conocidos por la dirección, tratando de que apoyen los objetivos generales de la empresa.
EL POR QUÉ NECESITAS UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
Un sistema de organización no es más que un conjunto de reglas a las que te comprometes con el fin de ser más eficaz. Estas reglas definen dónde apuntas una idea que se te ocurre, dónde vas a buscar la próxima tarea para hacer o como coordinas el avance de tus proyectos entre otros.

Además de estas reglas, un sistema de organización puede dotarse de cierta infraestructura como una libreta, un calendario, un móvil para tomar notas en cualquier sitio o un cajón, por ejemplo, en el que guardar material de consulta. Para tener un sistema completo no basta con los materiales sino que es imprescindible tener muy claro cuándo y cómo los usarás.

SIN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
Lo sé, “sistema de organización” es un término que da miedo. Suena a complejo, cosa grande y mucho trabajo. La reacción más normal suele ser un fruncido de ceño y un “Anda, no me líes”
Sin embargo hoy me toca romper una lanza a su favor. Siendo franco, si no tienes ninguno hasta ahora creo que tienes mucho que ganar y que además te exigirá un esfuerzo casi nulo. Un sistema de organización puede ser tan simple como una hoja de papel, el hábito de apuntar tus tareas por hacer y el hábito de mirar la lista cuando tengas tiempo libre.
Por sorprendente que parezca, la razón principal por la que la mayoría no tiene un sistema de organización es simple y llanamente porque hasta ahora no se han planteado nunca en serio tener uno.

Para mí hay 3 problemas principales cuando trabajas sin un sistema:

  • Dudas constantes Cuando no vacías ni siquiera en una lista tus tareas, tu herramienta principal es la memoria. Incluso cuando recuerdes todas las tareas, la duda de si había más que hacer persiste.
  • 0 control Una cosa es recordar alguna tarea y otra tener una visión completa mental. Basta un vistazo a un papel para ver conflictos entre tareas. A golpe de memoria… la cosa se complica.
  • Capacidad para poco volumen Por las dos anteriores, una planificación que cargue bien cada momento del día, que tenga en cuenta lo que puedes y no puedes hacer en cada momento resulta imposible.

CON SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
Lo bueno de empezar a trabajar organizado y asumir que vas a usar ciertas reglas, es que te puedes impulsar en esas reglaspara ser más productivo (por eso las reglas son mínimas y estrictamente necesarias).
Por ejemplo, para poder encontrar la próxima tarea necesitas concentrarlas todas en un sitio. Así que a partir de ahora decides que “siempre que una tarea nueva aparezca, la apuntarás en la lista de tareas”.

¿Qué beneficio obtienes? Cuando tengas tiempo libre no te pondrás a hacer memoria o a dudar, sino que miras la lista y tomas una tarea. ¿Que no hay ninguna? Usa en lo que quieras tu tiempo libre y ve con la tranquilidad de saber que todas tus obligaciones están cumplidas.

Las ventajas principales de instaurar un sistema son:

  • Fiabilidad Nunca será del 100% porque somos humanos, pero ahora para olvidar una tarea sería necesario que cada vez que te acuerdes de ella, te niegues a apuntarla. De otro modo figurará en la lista y la verás más tarde.
  • Puedes gestionar más volumen El papel, a diferencia de tu memoria, no tiene fin. ¿Tienes 100 tareas? ¿1000? La lista puede resultar menos práctica, pero no perderás elementos.
  • Posibilidad de evolución Cuando ves las tareas que no das hecho, y dejas constancia en papel, desencadenas una serie de preguntas que acabarán conduciéndote hacia un sistema mejorado. Sólo con la memoria resulta casi imposible hacer un balance de este tipo.
¿NO TIENES NINGUNO? ¡HAGAMOS UN EXPERIMENTO!
Si no tienes ningún sistema de organización serio, te invito a hacer un experimento. Es tan sencillo como hacerte con un papel (tu nueva lista de tareas) y un bolígrafo, esa será tu infraestructura.
Las reglas de funcionamiento serán 2:
  1. Apuntar toda tarea por hacer que aún no esté en la lista siempre que se te ocurra
  2. Cuando tengas tiempo libre, acude a tu lista y toma la tarea más importante
Podría anticiparte muchos de los problemas que surgirán (por algo es el método más simple posible) pero no es ese el objetivo. El objetivo es que tú los descubras y te entrenes. Incluso si no pretendes instaurar un sistema de organización en tu vida, este experimento te enseñará mucho sobre productividad.
CÓMO CREAR UN PLANNING EFICAZ
Los plannings son una herramienta esencial de organización que nos encontramos con frecuencia pero para los cuales solemos estar poco preparados. La intención de esta mini-guía, por eso, no es otra que la de cubrir todo lo importante que necesitas saber sobre los plannings.

Pero atención, esto no es un artículo normal. Esta es tan sólo la primera parte de dos artículos. Así que guarda este artículo en tus favoritos (o apunta la dirección) y la próxima vez que necesites escribir un planning tendrás este artículo como referencia.
1. Cuándo hacer un planning y cuándo no
Lo principal es saber que un planning consume tiempo hacerlo y tiene muchas desventajas, por lo tanto un planning sólo se hace cuando es estrictamente necesario. Si no es estrictamente necesario, no deberías hacerlo, ¿por qué?
  • Porque te impone lo que tienes que hacer en cada momento (pérdida de libertad)
  • Porque considerarás un fracaso todo aquello que no acabes cumpliendo (hubiese o no hubiese que hacerlo realmente)
  • Porque te bloquea y te hace renunciar sistemáticamente a oportunidades.


Así que a partir de ahora cambia la mentalidad hacia “cuando estoy siguiendo un planning, estoy sacrificando ventajas”. Estoy dejando de ver oportunidades a cambio de concentración, estoy exponiéndome a fracasar porque tengo un objetivo que no puedo dejar pasar y estoy restringiendo mi libertad.

El caso ideal es no comprometerte con ningún planning. Ahora bien, si el objetivo merece la pena, entonces tendrás una motivación que probablemente compense a todos estos inconvenientes.

Sin esa motivación añadida, un planning no merece nunca la pena.
2. Diferentes niveles de planning

Otra concepción errónea es creer que todos los plannings sirven para exactamente lo mismo por el simple hecho de llamarles a todos plannings. Y aquí quiero establecer una diferenciación muy importante ya que no podemos tratar a todos por igual.
Para ir al grano, en rasgos generales, hay dos clases:
  • Plannings puntuales. Describen un día, un mes, una quincena, etc. de días en los que detallas todo lo que tendrás exactamente a cada momento. Ejemplo: el programa de eventos de un congreso.
  • Plannings plantilla. Son el molde de lo que ya tienes ocupado por ejemplo a lo largo de 1 semana. Sólo indican los bloques de tiempo que asignas a cada proyecto. Así puedes ver cuando dormirás, cuando trabajarás, cuando avanzarás en tal o tal otro proyecto (pero no lo que harás exactamente dentro de esos bloques). La idea es repetir esta plantilla constantemente. Ejemplo: el horario del colegio de un niño incluyendo las actividades por las tardes.

El primer tipo te permite saber en cada minuto qué cosa exacta debes hacer. En el ejemplo, una vez que pasa el congreso, el planning no vale para nada. Puedes tirarlo a la papelera. Pero durante el congreso te permite hacer muchas cosas en un espacio corto de tiempo.
Sin embargo el segundo, expresa cosas como “los jueves de 4 a 6 aprenderé inglés”. Unos días harás ejercicios, otros teoría y otros conversación. Tú expresas tu voluntad de hacer avanzar tu nivel de inglés y para ello le reservas un hueco en tu semana. Cuando se acaba la semana, empieza la siguiente y tu planning sigue de actualidad.

Cómo usar cada tipo
Como este es otro punto en el que me podría extender demasiado voy directamente a las conclusiones. Si no entiendes el porqué de alguna, explícame tu duda en un comentario y estaré encantado de responderte individualmente.
  • Plannings puntuales

Sirven para ocasiones señaladas y pueden describir desde un día muy cargado como un congreso, hasta un mes de exámenes.
Hazlos únicamente cuando necesites realmente todo el tiempo de ese día, semana, quincena, etc.
Cuanto más detalles cada momento, más fijo, más difícil y más exigente será tu planning. Intenta mantener el nivel de detalle al mínimo suficiente para cumplir tu objetivo.
  • Plannings plantilla

Te recomiendo que hagas uno y que lo vayas mejorando progresivamente. Te servirá trabajar en proyectos grandes de forma regular.
Te recomiendo que tu planning-plantilla dure una semana ya que es la medida de tiempo ideal que se repite constantemente (los meses no son todos iguales y un lunes no es un domingo, pero las semanas sí son la mayoría equivalentes)
Incluye todos los bloques fijos como dormir, trabajar, y todo el resto de cosas que puedas automatizar como hacer la compra o poner lavadoras. Probablemente no harás la compra cuando lo tenías previsto pero sí verás el espacio que ocupan todas esas obligaciones.
3. Mi experimento: buscando el planning a medida

A partir de ahora voy a concentrarme en los plannings puntuales, es más, en los plannings diarios, ya que son los que más se usan. ¡Aunque confío en haberte convencido un poco de que deberías mantenerlos al mínimo!

Yo mismo era un fan de los plannings diarios hasta hace no mucho obligado por los exámenes. Mi solución típica sería, hacerme un planning para el día siguiente metiendo todo lo que quería hacer.

Como nunca estaba seguro de cuando se “acaba” de estudiar para un examen, le dedicaba el día completo a cosas y cosas que contribuyesen al estudio como revisar temas, hacer ejercicios, exámenes de otros años, etc.

¿Dónde está el problema? Mi planning cubría cerca de 14 horas de trabajo llenas de optimismo. Sé que a estas alturas muchos estaréis pensando “es obvio, fallo de novato, ponías más de lo que podías hacer”. Sin embargo no era así, descubrí otro factor incluso más desestabilizante.

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:
La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.
Una norma, aplicado a los temas de gestión, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y que debe ser respetado por todos lo integrantes de ella. Una norma debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.
Un hábito, para efectos de gestión es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, no se acostumbra fumar, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.
Un valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

CLIMA ORGANIZACIONAL:

Es la percepción individual que tienen cada uno de los integrantes acerca de las características o cualidades de su organización. Al evaluar el clima organizacional se está evaluando a parte de la cultura organizacional, está última es dificil de evaluar por su complejidad.

IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

Es muy importante para:
  • Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas.
  • Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización)
  • Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer mas fácil el trabajo.
  • Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Mencionaremos dos tipos de clasificaciones:
1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización.Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)
|| CARACTERÍSTICAS

DÉBIL
FUERTE
AUTONOMIA INDIVIDUAL
Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo
Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo
ESTRUCTURA
Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos débidamente formalizados
Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados
APOYO
La gerencia centra mas su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal
La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.
RECOMPENSA Y DESEMPEÑO
Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal
Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.
TOLERANCIA AL CONFLICTO
La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos
La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.
TOLERANCIA AL RIESGO
Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador
Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal


*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)
2.- Clasificación de Jeffrey Sonnenfeld:
Cultura Académica:
Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente expertos y tienden a quedarse dentro de la organización. La organización les proporciona un ambiente estable, y ellos pueden desarrollar sus actividades. Ejm: universidades, hospitales, corporaciones grandes.
Cultura del Equipo de Beisbol:
Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen diversidad de edades y experiencia. Reciben grandes incentivos. Ejm: las agencias de publicidad.
Cultura del Club:
Sus integrantes tienen alta lealtad y compromiso, la antigüedad importa en este tipo de organizaciones. Ejemplo: dependencias de gobierno, fuerzas armadas.
Cultura de las Fortalezas:
Su preocupación es la supervivencia para la seguridad en su puesto de trabajo. Ejm: compañias explotadoras de gas, grandes minorístas.

MODELO DE UNA CULTURA ORGANIZACIONAL DE ÉXITO (FUERTE) EN UN ESTABLECIMIENTO DE SALUD:
Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud es:
  • Aquella que tiene orientación a la acción, es decir que todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc.
  • Aquella que tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares interesados en la salud del paciente), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo mas importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing.
  • Aquella que tiene productividad a través de su gente.
  • Aquella que tiene compromiso con los valores positivos. Ejm: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.
  • Aquella que tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ejm: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los cirujanos de cardiovascular estan muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de enfermería capacitados para ayudar en ese tipo de intervenciones.
  • Aquella organización simple con el personal necesario, hablar de personal necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ejm: inmunizaciones, se requieren únicamente de 2 vacunadores entrenados para tal labor, ya que con un estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores. Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan.
  • Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevee que se incrementará por las fiestas de fín de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.

COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL:
Se inicia con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atención de calidad hacia los pacientes y sus familiares)
ESTE ESQUEMA MUESTRA AREAS CLAVES DONDE LA ORGANIZACION ES PRIMORDIAL EN UNA EMPRESA ( EN ESTE CASO COMERCIAL.)


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Técnicas de organización
Organigramas
Los organigramas son herramientas necesarias para llevar a cabo una organización
racional.
Los organigramas se clasifican por:
Su objetivo: Estructurales, Funcionales y Especiales.
Su área: Generales, Departamentales.
Su contenido: Esquemáticos, Analíticos.
Los organigramas pueden ser de forma horizontal, vertical, circular y mixta.


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Manuales
Son documentos detallados, que contienen en forma ordenada y sistemática, información acerca de la organización de la empresa y pueden ser: de políticas, departamentales, de bienvenida, de organización, de procedimientos, de contenido múltiple, de técnicas, de puestos.


Importancia de los manuales

  • Uniforman y controlan el cumplimiento de funciones.
  • Delimitan las actividades, responsabilidad y funciones.
  • Aumentan la eficiencia de los empleados.
  • Son una fuente de información, pues muestran la organización de la empresa.
  • Ayudan a la coordinación y evitan la duplicidad y las fugas de responsabilidad.
  • Son una base para el mejoramiento de sistemas.
  • Reduce costos al incrementar la eficiencia.


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Análisis del puesto
Es una técnica pormenorizada de las labores que se desempeñan en una unidad de trabajo
especifica e impersonal (puesto), así como las características, conocimientos y aptitudes que debe poseer el personal que lo desempeña.
El análisis del puesto tiene como objetivos: mejorar los sistemas de trabajo, delimitar funciones y responsabilidades, evitar fugas de responsabilidad y autoridad, fundamentar programas de entrenamiento, retribuir adecuadamente al personal y mejorar la selección del personal.

Descripción del puesto
Es la determinación técnica de lo que el trabajador debe hacer y esta integrada por: encabezado o identificación, titulo, ubicación, instrumental y jerarquía.

Especificación del puesto
Es la enunciación precisa de los requisitos que debe satisfacer el trabajador para desempeñar el puesto, por ejemplo: escolaridad y conocimientos, requisitos físicos, legales, mentales y de personalidad; esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo.


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Diagrama o procedimiento de flujo
Es la representación grafica que muestra la sucesión de los pasos de que consta un
procedimiento.
Ventajas
  • Mayor simplificación del trabajo.
  • Determinar la posibilidad de combinar o readaptar la secuencia de las operaciones.
  • Mejorar alguna operación combinándola con otra parte del proceso.
  • Eliminar demoras.
  • Una mejor distribución de la planta.
  • Tipos de diagramas de procedimiento
  • Gráfica de flujo de operaciones.
  • Gráficas esquemáticas de flujo.
  • Gráfica de ubicación de equipo.
  • Gráfica de flujo de formas.
  • Secuencia para elaborar un diagrama de procedimiento
  • Escoger el procedimiento por realizar.
  • Determinar las técnicas analíticas que habrán de utilizarse.
  • Analizar el trabajo.
  • Hacer una lista de la forma como se va a realizar el trabajo.
  • Establecer el procedimiento más factible.
  • Presentar la propuesta.
  • Prepara instrucciones.
  • Implantar el nuevo procedimiento.
  • Observar el procedimiento implantado.
  • Preparar una guía de logros.
  • Llevar registros adecuados de realización.

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Procedimientos
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
El método detalla la forma exacta de cómo ejecutar una actividad previamente establecida.
Tanto los procedimientos como los métodos están íntimamente ligados. Los primeros determinan el orden lógico que se debe seguir en una serie de actividades; y los métodos, indican como efectuar dichas actividades.
Los procedimientos son importantes porque determinan el orden lógico que deben seguir las actividades; promueve la eficiencia y especialización; delimitan responsabilidades y evitan duplicidades; determinan como deben ejecutarse las actividades, y también cuando y quien debe realizarlas; son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

Lineamientos para la implantación de procedimientos

  • Previamente a su aplicación, se capacite al personal
  • Sean muy accesibles y fáciles de interpretar.
  • Se representen gráficamente.
  • Que se evite la automatización del personal.
  • Al implantarlos se adecuen a situaciones reales y factibles.
  • Se revisen periódicamente.
  • Deben adecuarse a las necesidades y características de cada área.
  • No deben ser demasiado rígidos.
  • Deben ser estables, los cambios continuos confunden al personal.
  • La supervisión no debe ser rigorista.

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Organizaciones Según Sus Fines
Es decir, según el principal motivo que tienen para realizar sus actividades. Estas se dividen en:
  1. Organizaciones con fines de lucro: Llamadas empresas, tienen como uno de sus principales fines (si no es el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.
  2. Organizaciones sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. El ejército, la Iglesia, los servicios públicos, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc. [1] son ejemplos de este tipo de organizaciones.

Organizaciones Según su Formalidad.-
Dicho en otras palabras, según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. Estas se dividen en:
  1. Organizaciones Formales: Este tipo de organizaciones se caracteriza por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reunen de nuevo. Según Idalberto Chiavenato, la organización formal comprende estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la organización, rutinas y procedimientos, en fin, todos los aspectos que expresan cómo la organización pretende que sean las relaciones entre los órganos, cargos y ocupantes, con la finalidad de que sus objetivos sean alcanzados y su equilibrio interno sea mantenido. Este tipo de organizaciones (formales), pueden a su vez, tener uno o más de los siguientes tipos de organización:
  2. Organización Lineal: Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y en la organización eclesiástica de los tiempos medievales. El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados. De ahí su formato piramidal. Cada gerente recibe y transmite todo lo que pasa en su área de competencia, pues las líneas de comunicación son estrictamente establecidas. Es una forma de organización típica de pequeñas empresas o de etapas iniciales de las organizaciones.
  3. Organizacion Funcional: Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de las funciones. Muchas organizaciones de la antigüedad utilizaban el principio funcional para la diferenciación de actividades o funciones. El principio funcional separa, distingue y especializa: Es el germen del staff.
  4. Organización Línea-Staff: El tipo de organización línea-staff es el resultado de la combinación de los tipos de organización lineal y funcional, buscando incrementar las ventajas de esos dos tipos de organización y reducir sus desventajas. En la organización línea-staff, existen características del tipo lineal y del tipo funcional, reunidas para proporcionar un tipo organizacional más complejo y completo. En la organización linea-staff coexisten órganos de línea (órganos de ejecución) y de asesoría (órganos de apoyo y de consultoría) manteniendo relaciones entre sí. Los órganos de línea se caracterizan por la autoridad lineal y por el principio escalar, mientras los órganos de staff prestan asesoría y servicios especializados.
  5. Comités: Reciben una variedad de denominaciones: comités, juntas, consejos, grupos de trabajo, etc. No existe uniformidad de criterios al respecto de su naturaleza y contenido. Algunos comités desempeñan funciones administrativas, otros, funciones técnicas; otros estudian problemas y otros sólo dan recomendaciones. La autoridad que se dá a los comités es tan variada que reina bastante confusión sobre su naturaleza.
  6. Organizaciones Informales: Este tipo de organizaciones consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación, la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una organización. Según Hitt, Black y Porter, aunque practicamente todas las organizaciones tienen cierto nivel de formalización, también todas las organizaciones, incluso las más formales, tienen un cierto grado de informalización.

Organizaciones Según su Grado de Centralización.- Es decir, según la medida en que la autoridad se delega. Se dividen en:
  1. Organizaciones Centralizadas: En una organización centralizada, la autoridad se concentra en la parte superior y es poca la autoridad, en la toma de decisiones, que se delega en los niveles inferiores [3].Están centralizadas muchas dependencias gubernamentales, como los ejércitos, el servicio postal y el misterio de hacienda.
  2. Organizaciones Descentralizadas: En una organización descentralizada, la autoridad de toma de decisiones se delega en la cadena de mando hasta donde sea posible. La descentralización es característica de organizaciones que funcionan en ambientes complejos e impredecibles [3]. Las empresas que enfrentan competencia intensa suelen descentralizar para mejorar la capacidad de respuesta y creatividad.
  3. En este punto, y a manera de complementar lo anterior, cabe señalar que según Hitt, Black y Porter, con frecuencia, los estudiantes perciben que formalización y centralización son esencialmente lo mismo, y por tanto, creen informalización y descentralización como sinónimos. Sin embargo, éste no es el caso. Se puede tener una organización muy formal que esté altamente centralizada, aunque también una organización formal que esté bastante descentralizada. Por otro lado, también habría una organización altamente informal que esté descentralizada o altamente centralizada.


LAS 5 "S" DEL KAIZEN (Ver Kaizen)
Corresponde a cinco palabras japonesas que constituyen el "housekeeping" de la fábrica, la oficina o la casa y todas las palabras tienen como letra inicial la "S"; estas son:

Seiri: (Clasificar):
Verificar los elementos verdaderamente necesarios y los verdaderamente innecesarios en el trabajo y eliminar los últimos. Se incluyen por ejemplo: herramientas, maquinaria, productos con defectos, papeles y documentos que no aportan nada y en general todo tipo de cachureo, que se encuentre molestando y que satisface el dicho "lo voy a guardar por si acaso".
El objetivo básico es mantener sólo lo necesario, ordenando y separando por categorías, clases, tipos, tamaños, rotación, etc. Entre las acciones a realizar destacan: la revisión del área de trabajo, separar lo que sirve de lo que no sirve, separar lo necesario de lo innecesario. determinar un lugar donde poner temporalmente lo que no necesito pero puede servir a alguien , decidir que se hará con las cosas, arreglar o componer los pequeños desperfectos.

Seiton: (Organizar):
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser utilizadas cuandose necesiten. Cada artículo debe tener una ubicación, un nombre y un volumen (cantidad) designado (especificado claramente). El objetivo básico es mantener el orden de las cosas. "Cada cosa en su lugar".

Entre las acciones a realizar destacan: definición de un nombre para cada clase de artículos, determinar una ubicación para cada cosa, decidir donde guardar las cosas, en razón de la frecuencia de uso y requerimientos de seguridad, calidad y eficiencia, definición de sistemas que todos entiendan, definición de las formas para acomodar las cosas tomando en cuenta su localización, sacar y devolver a su lugar de origen, detección de faltantes, reposición, etc. Los beneficios esperados se relacionan con la disminución de los tiempos de búsqueda, prevención de faltantes, mayor seguridad , minimización de los errores , velocidad en las respuestas y rapidez en las mejoras.

Seiso: (Limpieza):
Mantener limpio todo el lugar de trabajo. Entre las acciones a realizar se incluyen: limpieza de todo lo que se use, aseo después de cada uso, limpieza de cualquier mancha o suciedad de las máquinas, herramientas, instrumentos, computadoras, aparatos, pizarrones, baños, etc., antes y después de cada uso y verificar su funcionalidad, si durante el proceso de limpieza encuentra cualquier desorden, o desarrollo anormal, o condiciones indeseables, identifique las causas principales y establezca acciones preventivas recurrentes, establecer un programa de limpieza, lleve una bitácora de registro de actividades, ordenar y limpiar como se quiere encontrar al día siguiente. Tirar y separar desperdicios tales como envases, papeles, retirar lo innecesario del puesto de trabajo para facilitar la limpieza general, colocar cada cosa en su sitio, utilizar los sitios y recipientes indicados para tirar los desperdicios, envases, colillas, etc., recoger y colocar en su lugar las cosas tiradas.

Entre los beneficios se encuentra el evitar accidentes, disminución de reparaciones costosas, tomar acciones correctivas inmediatas, un lugar impecable de trabajo, mejorar el clima laboral, mejorar la calidad.

Seishoo Seido: (Coordinar y estandarizar).
Trabajar en equipo y lograr la unificación a través de normas. Se logra mediante la participación de todos en las acciones para mejorar la satisfacción de clientes internos y externos.

Dentro de las acciones necesarias se destacan: congruencia entre el pensar, decir y actuar, vincular a todo el personal en las tareas de mejoramiento, constancia, coordinar los esfuerzos, comunicar metodologías, lograr el compromiso, etc.

Shitsuke: (Disciplina y Autodisciplina)
Formar él hábito de comprometerse en las 5´s mediante el establecimiento de estándares y seguir los procedimientos en el lugar de trabajo.

Dentro de la metodología de las 5´s ,el concepto de disciplina, autodisciplina y autocontrol, se refiere al hecho de que cada empleado mantenga como hábito y costumbre normal, la puesta en práctica de los procedimientos correctos.

Entre las acciones a realizar se cuentan: procedimientos estándares de trabajo., entendimiento de los estándares, comprensión total y adquisición del hábito., aprender haciendo, predicar con el ejemplo, disciplinarse para respetar y seguir las normas, compromiso con los objetivos, espíritu de equipo, facilitar las condiciones para que cada empleado ponga en práctica lo aprendido, corrección porque no se hace así.

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
∂ GENERALIDADES
La organización es un punto de convergencia de un sinnúmero de factores de producción o recursos productivos que deben emplearse con eficiencia y eficacia.
Tradicionalmente se ha aceptado que en todo proceso productivo los factores de producción son: naturaleza, capital y trabajo.
La naturaleza suministra los materiales y las materias primas que deben ser procesados y convertidos en productos o en servicios; el capital proporciona los medios de pago para la adquisición de los materiales y las materias primas necesarias, y para remunerar la mano de obra empleada. El trabajo representa la acción humana o física ejercida sobre los materiales y las materias primas para convertirlos en productos terminados o servicios prestados.
La organización es un proyecto social que reúne varios recursos para alcanzar determinados objetivos. Sin recursos no pueden lograrse los objetivos, los recursos son medios que la organizaciones poseen para realizar las tareas y lograr los objetivos: son bienes o servicios utilizados en la ejecución de las labores organizacionales. Por lo general, cuando se habla de recursos, se piensa simplemente en dinero, equipo, materiales, personal. Sin embargo, los recursos son en extremo complejos y diversificados.
Los recursos organizacionales pueden clasificarse en cinco grupos:
a) Recursos físicos o materiales. Necesarios para efectuar las operaciones básicas de la organización, ya sea para prestar servicios especializados o para producir bienes o productos.
b) Recursos financieros. Se refieren al dinero en forma de capital, flujo de caja (entradas y salidas), financiación, créditos; que están disponibles de manera inmediata para enfrentar los compromisos que adquiere la organización.
c) Recursos humanos. Personas que ingresan, permanecen y participan en la organización, en cualquier nivel jerarquico o tarea. Estan distribuidos en el nivel institucional (dirección), nivel intermedio (gerencia y asesoría) y nivel operacional (técnicos, auxiliares y operarios).
d) Recursos mercadológicos. Constituyen los medios que las organizaciones emplean para localizar, contactar e influir en los clientes y usuarios.
e) Recursos administrativos. Constituyen los medios con los cuales se planean, dirigen, controlan y organizan las actividades empresariales.
∂ POLITICAS DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
a) Criterios de diagnostico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza de trabajo para el desempeño de las tareas y atribuciones dentro de la organización.
b) Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando la realización continua del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas de la organización.
c) Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.
*Desarrollo organizacional*
Este se basa en los conceptos y métodos de la ciencia del comportamiento, mira la organización como un sistema total y se compromete a mejorar la eficacia de la empresa a largo plazo, mediante intervenciones constructivas en procesos y estructura empresariales.
LA ARQUITECTURA DE RRHH COMO ACTIVO ESTRATEGICO:
Si el objetivo de la estrategia empresarial es crear una ventaja competitiva sostenida, el objetivo de la estretgia de RRHH es maximizar la contribución para conseguir el mismo objetivo y crear asi valor para los accionistas.
La base del papel esencial de RRHH se encuentra en las dos dimensiones de la cadena de valor representada por la arquitectura de RRHH de la empresa: la función y el sistema.
a) La función de RRHH: la base de una estrategia de RRHH de creación de valor es una infraestructura directiva que comprende e implementa la estrategia de la empresa. Esto implica un alejamiento de la orientación funcional de muchos directivos de RRHH hacia una compresión mas profunda del papel estratégico de RRHH que juegan en la empresa. La dirección de recursos humanos, para ser eficiente requiere dos dimensiones esenciales: la primera, dirección técnica de RRHH incluye las tareas básicas de RRHH como un proceso de selección de personal, de compresión e incentivos; la segunda, la dirección estratégica de RRHH busca apoyar la implementación de la estrategia de la organización y en la que en los directivos requieren de mayores competencias porque tienen mayor impacto en el rendimiento de la organización.
b) El sistema de trabajo de altos rendimientos (STAR): el sistema de RRHH es el eje de la influencia estratégica y se basa en un sistema de trabajo de altos rendimientos, diseñado para maximizar la calidad del capital humano en la organización. Para crear y mantener un capital humano con talento, el STAR realiza lo siguiente:
  1. Vincula la selección y promoción laboral con modelos validados de competencia.
  2. Desarrolla estrategias que ofrecen apoyo efectivo y oportuno para las capacidades solicitadas por la implementación de la estrategia empresarial.
  3. Presenta políticas de compensación y rendimiento que atraen, retienen y motivan a los empleados que demuestran un rendimiento alto.
PROPOSITOS PARA INTEGRAR RRHH EN UN CUADRO DE MANDO
Captar las relaciones entre los factores de éxito clave es esencial para medir el papel tradicional de RRHH en el rendimiento global de la organización. Cuando una empresa pone en funcionamiento un sistema de implementación estratégico de RRHH, puede ver realmente las conexiones entre RRHH y el resto de los factores que influyen en el buen funcionamiento de la empresa. Al medir el efecto de RRHH sobre estos aspectos, la empresa puede cuantifica el impacto estratégico general de la RRHH. Para integrar RRHH en un cuadro de mando de rendimiento empresarial, los directivos deben identificar los puntos de intersección entre RRHH y el plan de implementación estratégico de la organización.
ESTRATEGIAS DE INTEGRACION
La integración hacia delante, la integración hacia atrás y la integración horizontal se conocen a menudo como estrategias de integración vertical, las estrategias de integración vertical permiten a una empresa obtener el control sobre distribuidores, proveedores y competidores.
üIntegración hacia delante
La integración hacia delante implica la obtención de la propiedad sobre distribuidores o vendedores a minoristas. La integración vertical hacia abajo o hacia adelante conlleva una dirección opuesta en la integración, es decir, se produce cuando una empresa manufacturera realiza funciones de mayorista y/o de minorista, o cuando un mayorista realiza a la vez funciones de minorista. El objetivo de este tipo de integración es alcanzar un mayor grado de eficiencia y un mayor control. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:

- Los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros, poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la empresa.
- La existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
- La organización compite en una industria que está creciendo y que se espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si su industria básica falla.
- La organización cuenta con los recursos humanos y de capital necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios productos.
üIntegración hacia atrás
Consiste en que es la empresa minorista la que integra en su organización actividades mayoristas e incluso manufactureras, o cuando una organización mayorista introduce actividades de fabricación. Este tipo de integración se puede plantear para asegurar la continuidad del suministro y la calidad de los productos comprados, para coordinar más efectiva y eficientemente las funciones de distribución o para realizar un movimiento competitivo creando barreras de entrada. Un ejemplo de integración vertical hacia atrás serían las cadenas sucursalitas. De esta manera, una empresa de hipermercados sustituye a un mayorista comprando directamente al fabricante o sustituye al productor procediendo a la fabricación de los productos que vende.

ü Integración horizontal
La estrategia horizontal coordina las metas y estrategias de las unidades de negocios relacionadas. Abarca tanto las unidades de negocios existentes como la selección de nuevos sectores industriales a los cuales entrar, con base en las interrelaciones con los grupos existentes. Su definición es la búsqueda de la propiedad o del aumento del control sobre los competidores.
  • MANUAL DE LA ORGANIZACION

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De manera gral. se puede decir que el manual de organización, es un instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez, sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la correspondencia funcional entre puestos y estructura.
A fin de que el mencionado docto. sea realmente un instrumento operativo, en la presente guía, se incluye una serie de indicaciones de carácter práctico, para orientar y ordenar los trabajos de elaboración y/o actualización de estos documentos, que se pretende sean el resultado del estudio y análisis de la estructura funcional vigente, a fin de realizar los cambios adecuados a las necesidades de cada institución.
Para la elaboración del mencionado manual, se propone el seguimiento de 3 etapas, las cuales junto con una serie de actividades que se especifican son fundamentales en el logro de este objetivo. Estas etapas son: recabar información, análisis de la información recabada e integración del manual.
OBJETIVO GENERAL:
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una funcionalidad administrativa de la institución.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:

  • Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos para el funcionamiento organizacional.

  • Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo, duplicidad, etc.
  • Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.

PROCESOS PARA LA ELABORACION DEL MANUAL DE ORGANIZACION
Para proceder a elaborar el manual de organización es indispensable allegarse de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica de la institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG. Metodología que comprende una serie de actividades interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases:
1.-Recabación de información.
2.-Análisis de la información.
3.-Integración del manual.
1.-RECABACION DE LA INFORMACION:
Para la realización de esta fase, es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan recopilar un conjunto d e información para obtener el conocimiento a cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el efecto mencionado son: La investigación documental y la investigación de campo.
1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL:
El empleo de esta técnica permite captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos:
MARCO JURIDICO.
Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases normativas de la institución.
OBJETIVO INSTITUCIONAL
A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño de las funciones encomendadas a la institución”.
ANTECEDENTES
Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su organización en el proceso evolutivo de la institución.
1.2. INVESTIGACION DE CAMPO.
Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por los encargados de obtener la información, a través del diálogo personal con los responsables de las distintas unidades operativas. Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cuál se obtenga la sig. información.
DESCRIPCION DE OBJETIVOS ESPECIFICOS POR UNIDAD ADMINISTRATIVA.
En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente a cada área específica ".
ESTRUCTURA ORGANICA ACTUAL
En este apartado se obtendrá información que permita contar con la relación de las dependencias que conforman la institución, así como funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una descripción ordenada de los principales puestos y unidades administrativas.
La información anterior permitirá obtener una visión integral de la institución a través de la elaboración de los organigramas actuales que muestren la conformación estructural de la institución, facilitando a su vez el análisis y el estudio correspondiente.
FUNCIONES ACTUALES
Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar información sobre las funciones que son realizadas en los distintos puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder a su trascripción y análisis específico.
Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo fijado a la unidad correspondiente”. Tomando en cuenta el concepto anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza misma de la unidad administrativa de adscripción.
PROGRAMAS Y/O PROYECTOS
Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados anteriores, se considera conveniente recabar información referente a programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas unidades. Esta obtención de información tiene como propósito, verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter funcional de cada descendencia.
2.-ANALISIS DE LA INFORMACION.
Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos funcionales y estructurales de la institución.
2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES.
Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo 2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada agrupación de ellas.
POR SU FORMA
-Similares -Equivalentes.
POR SU CONTENIDO
-Operación.
-Control. -Supervisión.
-Coordinación. -Programación.
-Evaluación. -Asesoría.Ç

2.2. UBICACION DE FUNCIONES
Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados, será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:
- Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos afines.
- Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y sobrecargas de trabajo.
- Asignación congruente de los puestos en las unidades con afinidad funcional.
- Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de realizar funciones homogéneas.
Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada, para satisfacer las necesidades de operación, control y supervisión.
2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL.
La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas, que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un objetivo común " .
2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS
En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una respresentación gráfica de la estructura orgánica en gral. y de áreas específicas de la institución. Esta representación gráfica se mostrará a través de organigramas que deberán contener las siguientes características.
- La ubicación funcional.
- Los niveles jerárquicos.
- Las líneas de autoridad y responsabilidad.
- La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de referencia.
Para la elaboración de estos organigramas se recomienda considerar los siguientes aspectos:
CONTENIDO
Se deberá elaborar un organigrama de tipo gral. mostrando unicamente las principales unidades directivas, señalando la estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como funcional; presentando por separado en organigramas específicos cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos integrantes.
Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en forma vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar los distintos niveles de jerarquía existentes en la institución.
PRESENTACION
Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser general o específico ( De ser específico, debe indicar el nombre del área funcional o unidad específica ) .
Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea manuable y de fácil lectura.
Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior que se desprende dela unidad a la cual presta dicho apoyo.
Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.
2.5.-REVISION Y AUTORIZACION
Las propuestas elaboradas que contengan aspectos trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la aceptación y la aprobación definitiva del docto. a su terminación.
3.-INTEGRACION DEL MANUAL
3.1.-CODIGO NUMERICO
Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe corresponder ala clasificación de las áreas funcionales, así como a la estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama general y específico a cada área, por ejemplo:
1.0.-Asamblea de accionistas.
2.0.-Presidente.
3.0.-Gerente general.
3.0.1.-Área staff.
4.1.-Area de producción.
4.2.-Area de mercadotecnia.
4.3.-Area de recursos humanos.
4.4.-Area de finanzas.
3.2.-DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION
Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que presente la descripción delos siguientes aspectos:
- El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa correspondiente.
- El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.
- El objetivo de la unidad administrativa.
- La dependencia orgánica de la unidad administrativa de referencia.
- El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.
- El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base legal a las funciones asignadas.
- Las funciones correspondientes al puesto en cuestión.
3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL
Como referencia a esta guía para elaborar el manual de organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del manual de organización de la empresa sea la siguiente:
A.- Presentación.
B.- Instrucciones.
C.- Objetivos.
D.- Organigramas
- General
- Particular
E.- Organización.
F.- Funciones generales.
G.- Descripción de funciones



PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN
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El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos.
Las principales guías para el establecimiento de una correcta organización son:
ü La organización debe ser una expresión de los objetivos.
ü La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requeridas en lo posible.
ü La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de la organización.
ü La máxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.
ü La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo.
ü La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta.
ü La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente.
ü Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco.
ü Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad.
ü Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones.

Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización son:

ü Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.
ü La responsabilidad siempre deberá ir acompañada por la autoridad correspondiente.
ü La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su actuación.
ü La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones.
ü Cada empleado deberá ser responsable ante una sola persona.
ü No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de la que ésta pueda supervisar eficazmente.ü Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado.ü Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.ü Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser critico ni ayudante de otro a la vez.

FUNCIONES
El método más importante para dividir el trabajo y que todas las organizaciones lo utilizan es la división por funciones.

Agrupar actividades relacionadas facilita la supervisión, porque disminuye la cantidad de conocimientos que el jefe de un departamento debe de dominar al fin de supervisar eficientemente.

Cuando una empresa se inicia la estructura de la organización se basa en realidad en la respuesta a la pregunta: ¿qué funciones principales tendrá que llevar a cabo la empresa industrial? Estas serían por lo menos elaborar el producto, venderlo, e investigar los resultados.

En las empresas de servicios es más rápido y la división sería: servicios al consumidor, ventas de servicios, y nuevamente controlar los resultados.




DEPARTAMENTALIZACIÓN
Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
• Listar todas las funciones de la empresa.
• Clasificarlas.
• Agruparlas según un orden jerárquico.
• Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas.
• Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos.
• Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos.
• El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas.
De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son:
1. Funcional: Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función principal.


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2. Por producto: Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre si.
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3. Geográfica o por Territorios: En este caso la departamentalización se realiza en base a las zonas geográficas en las que se encuentra presente la empresa
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4. Por clientes Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes.
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5. Por Proceso o Equipo: En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso.
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6. Por Secuencia: Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras.

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LA ERGONOMÍA


Es la disciplina científica que trata del diseño de lugares de trabajo, herramientas y tareas que coinciden con las características fisiológicas, anatómicas, psicológicas y las capacidades del trabajador.


DESCRIPCION GENRAL DE ERGONOMÍA
La ergonomía se define como interacciones entre humanos y los elementos de un sistema.
  1. Sus características son fisiológicas, anatómicas o psicológicas.
  2. Sus factores más conocidos son el hombre, las máquinas y el ambiente.
  3. Según su dominio se divide en cognitiva, física u organizacional.
  4. La ergonomía cognitiva estudia los procesos mentales.
  5. La ergonomía física estudia la actividad física.
  6. La ergonomía organizacional estudia la optimización de sistemas sicotécnicos.
Beneficios de la Ergonomía
  • Disminución de riesgo de lesiones
  • Disminución de errores / rehacer
  • Disminucion de riesgos ergonomicos
  • Disminución de enfermedades profesionales
  • Disminución de días de trabajo perdidos
  • Disminución de Ausentismo Laboral
  • Disminución de la rotación de personal
  • Disminución de los tiempos de ciclo
  • Aumento de la tasa de producción
  • Aumento de la eficiencia
  • Aumento de la productividad
  • Aumento de los estandares de producción
  • Aumento de un buen clima organizacional
  • Simplifica las tareas o actividades

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Localizar todas las herramientas y materiales dentro del área normal de trabajo

Localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales que permitan la mejor secuencia

Al manejar un automóvil, todos estamos familiarizados con el poco tiempo que se requiere para aplicar el pie al freno. La razón es obvia: como el pedal del freno tiene una posición fija, no se necesita tiempo para decidir dónde se localiza. el cuerpo responde de manera instintiva y aplica presión al área en la que el conductor sabe que se encuentra el pedal del freno. Si su localización variara, el conductor necesitaría mucho mas tiempo para detener el auto. De igual manera, proporcionar localizaciones fijas para todas las herramientas y materiales en la estación de trabajo elimina, o por lo menos minimiza, las pequeñas dudas requeridas para buscar y seleccionar los objetos necesarios para hacer el trabajo.